El lenguaje trasciende su función comunicativa y se convierte en código genético de la cultura. Las frases cotidianas, repetidas casi inconscientemente, constituyen los hilos que entretejen las creencias colectivas, los paradigmas y moldea la percepción de la realidad. Expresiones «como vaya viniendo, vamos viendo», «Dios proveerá», “un día a la vez”, ‘’amanecerá y veremos” o «las cargas se arreglan en el camino», – como decía mi abuelo- son más que simples coloquialismos; tienen un impacto real en nuestros comportamientos. Representan la cristalización lingüística de una idiosincrasia forjada históricamente en entornos adversos, en los cuales la supervivencia exige elevar el nivel de improvisación, resiliencia, flexibilidad y adaptación extrema como virtudes fundamentales.
Trampa paradójica
Esta adaptación cultural, funcional y válida para la supervivencia inmediata, en el momento en que se institucionaliza se convierte en una trampa paradójica: Facilita la navegación en aguas turbulentas pero ancla al individuo y a las organizaciones en el cortoplacismo, obstruye la innovación, reduce la inversión a mínimos, perpetúa un ciclo de estancamiento organizacional y de precariedad estratégica, donde lo urgente devora constantemente a lo importante. La trampa de esta paradoja radica en que la solución de la inmediatez se transforma en obstáculo para crecer en forma constante y sostenible en el largo plazo.
Síntomas de estancamiento organizacional
La cultura del «como vaya viniendo, vamos viendo» es síntoma de un paradigma pasivo y/o reactivo que nace principalmente en contextos Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos (VICA), donde el futuro se percibe como territorio incontrolable e indomable. Su internalización organizacional produce y multiplica disfunciones estructurales, tales como: 1) Planificación estratégica superficial o inexistentes, donde el «apagar incendios» reemplaza la visión de largo alcance; 2) Toma de decisiones coyunturales que privilegian “parches” creativos sobre soluciones sistémicas; 3) Desinversión en I+D+I, pues el foco está puesto en mantener la operatividad y asegurar la liquidez necesaria; 4) Alto nivel de stress y ansiedad por operar constantemente en modo contingencia; 5) Asignación ineficiente de recursos en función de necesidades urgentes que “vayan viniendo”; 6) Dificultad para atraer y fidelizar talento ante la ausencia de un propósito organizacional claro; 7) Impacto en la confianza y estabilidad debido a la percepción de poca fiabilidad o falta de compromiso con el largo plazo.
Prospectiva Estratégica: la Antítesis Transformadora
Frente a la imposición de lo inmediato, emerge la prospectiva estratégica como antítesis transformadora, una disciplina con raíces filosóficas que rechaza el futuro como “destino prefijado”. Su génesis moderna se remonta al filósofo Maurice Blondel y su obra L’Action (1893), desafía el eje del pensamiento occidental del»Pienso» cartesiano al «Actuo», enfatizando la acción humana como fuerza configuradora del sentido y el destino.
Como caso anecdótico destacar que la obra de Blondel no contó, en sus inicios, con el beneplácito del Vaticano, no vio con buenos ojos la “filosofía de la acción” que él predicaba, y aunque nunca fue incluida en el “Index Librorum Prohibitorum” (índice de libros prohibidos) fue objeto de desconfianza y sospecha por parte de las autoridades eclesiásticas, entre otras, por alejarse del pensamiento “determinista”.
Influenciado por Blondel, el filósofo Gaston Berger se erige como padre fundador del término prospectiva estratégica al acuñarlo en 1957, definiéndola como «la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él”, e integrando una visión prolija y profunda con un mandato esencial: «pensar en el hombre». Define el futuro como “la razón de ser del presente”.
Precisar conceptos es crucial ante la confusión gerencial
Michel Godet establece una jerarquía operativa clara: la Prospectiva («anticipación para esclarecer la acción») explora futuribles para iluminar el presente; la Estrategia («reglas de conducta para lograr objetivos») define el camino para construir el futuro deseado basándose en esa visión; y la Planificación («concebir un futuro deseado y los medios para lograrlo») organiza la ejecución táctica. Godet alerta sobre dos peligros: la crisis de la previsión (extrapolar el pasado es obsoleto, como denunció en su libro: Crisis de la previsión, auge de la prospectiva. Ejemplos y métodos. 1977) y el uso banalizado de «estratégico», que debe reservarse para lo auténticamente trascendental, no para cualquier plan.
En la Prospectiva Estratégica «la anticipación se pone al servicio de la acción estratégica». La prospectiva no es adivinación, sino una herramienta para ensanchar nuestra visión de lo que podría ser, ayudándonos a tomar mejores decisiones. Es la fase exploratoria que abre la mente a múltiples escenarios futuros. Sin ella, la estrategia se construye sobre un terreno limitado o incluso obsoleto.
La anticipación en la gestión de las organizaciones tiene raíces antiguas.
Henri Fayol, padre de la administración clásica, ya incluía la «Previsión» como elemento fundamental en 1916, afirmando que «prever es ya obrar» y diseñando «programas de acción» que consideraban recursos y posibilidades futuras imprevisibles. Es plausible una influencia intelectual entre Blondel (acción) y Fayol (previsión/acción). Mas tarde se introduce el concepto seminal de «futuribles» (futuros posibles), concepto antes citado, cuya idea central es que no existe un futuro único, sino que son las acciones en el presente las que permiten construir activamente el futuro deseable.
La prospectiva estratégica nos presenta cuatro actitudes fundamentales frente al futuro, atribuidas al filósofo y futurista Hasan Ozbekhan (año 80 del S.XX) que describen como individuos y organizaciones se posicionan y reaccionan ante los cambios y la incertidumbre: Pasividad (sufrir el cambio, como el avestruz que esconde la cabeza en la arena para no ver el peligro), Reactividad (actuar con urgencia, el bombero que solo interviene cuando el fuego ya está declarado, «como vaya viniendo vamos viendo»), Preactividad (prepararse para cambios previsibles, el estratega que observa el pronóstico del tiempo y prepara el paraguas antes que llueva) y Proactividad (provocar cambios deseados, el arquitecto que diseña y construye, crea oportunidades y lidera transformaciones).
La reactividad domina en crisis; la proactividad requiere estabilidad para innovar
Aun cuando la experiencia nos enseña que la reactividad domina en situaciones de crisis y la proactividad requiere estabilidad para innovar, aun así, es imperativo controlar/gestionar el cambio, en vez de sufrirlo, y recordar que la acción presente es lo que determinará el futuro deseado o al menos el probable. Como expresaba Séneca «ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va».
La prospectiva proporciona el mapa de futuribles y la brújula de la estrategia, utilizando técnicas como el método de Delphi y la construcción de escenarios para explorar los futuribles y elevar el grado de certeza en la toma de decisiones. La planificación, en cambio, ofrece herramientas para navegar en aguas turbulentas. Se trata, en el océano de incertidumbres, identificar los archipiélagos de certidumbre.
La elección última es ética: ser náufragos reactivos de lo inmediato o asumir el privilegio y la responsabilidad de construir futuros deseables – empezando por el lenguaje que adoptamos – desde el presente consciente. La prospectiva estratégica, en su esencia humanista, es la invitación a elegir construir. Su verdadero valor reside en la innovación sistemática, el talento comprometido, la resiliencia proactiva y la creación de una cultura longánime.
El autor es doctorando en Gerencia, UCV. Expresidente de PwC Venezuela, Consultor Gerencial y Presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela y Vicepresidente de la Sociedad Anticancesora de Venezuela.
Pedro Pacheco Rodríguez
