Crisis reputacional. Adelantarse y dar mensajes que se entiendan frenará el posible boicot.
La pasada semana, Starbucks anunció el cierre de sus cerca de 8.000establecimientos en EEUU paraimpartir un seminario de discriminación racial a los empleados de todas sus tiendas, tras la detención de dos ciudadanos de color en una de sus cafeterías de Filadelfia, por motivos considerados raciales. El CEO de la compañía, Kevin Johnson, anunció esta medida tras pedir disculpas personalmente a los afectados, evitando así que las acusaciones de racismo contra la cadena que ya se habían iniciado en redes sociales fueran a más y consiguiendo que la noticia sea que todas los Starbucks estarán cerrados el 29 de mayo y no un posible fallo en el proceso de selección de los empleados.
Lo cierto es que cada vez resulta más habitual ver a los CEO expuestos ante la opinión pública pidiendo disculpas. Pero «en una época en la que la moralidad de la sociedad está por los suelos, hay que preguntarse qué hay detrás, porque normalmente responderá a intereses económicos», asegura Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE. «Los escándalos tienen vida propia e intereses diferentes, pueden ser inducidos y acrecentados. Aunque en todo caso, pedir perdón funciona».
Pero hay que saber cómo hacerlo. «Esperar a que se diluya puede ser un error y casi siempre es mejor responder con algo con cierto argumento», añade Joaquín Garralda, profesor de Ordenación académica de IE Business School. Lo ideal es que quien responda y salga a la palestra sea el consejero delegado o responsable del día a día de los negocios, pero no siempre sale bien. «Se debe sentir cómodo con ello y debe saber transmitir una seguridad fundada», añade Stein. Así, el profesor del IESE recuerda cómo cuando el CEO de British Petroleum acudió al Senado de EEUU para pedir disculpas tras los vertidos en México, «con verdadero arrepentimiento por lo sucedido, lejos de ser aceptado de forma positiva, fue considerado por el mercado como un gesto de debilidad».
En 1982, Johnson & Johnson retiró el medicamento Tylenol del mercado de forma rápida, contundente y valiente, tras las siete muertes provocadas por un sabotaje en el que se incluyó cianuro en el analgésico. «La crisis se manejó con éxito: se retiró de inmediato la publicidad de J&J, se avisó a todas las casas para que devolvieran los productos y se reembolsó el pago por valor de 100 millones e incluso ofreció una recompensa a quien diera información sobre el sabotaje. Lo puso en positivo mostrando su credo de que primero el paciente y los médicos y luego los accionistas», explica Garralda. A los dos meses, las acciones ya estaban al mismo valor. Bloomberg News
La personalidad del CEO
«Por el contrario, cuando el presidente de Goldamn Sachs se sentó ante los senadores tras la crisis financiera de 2008 sin mostrar remordimiento alguno o reconocer algún error, esa lucha de poder resultó beneficiosa para su persona y para la compañía», continúa Stein. «El CEO se debe a sus accionistas y su olfato moral no es suficiente. Tienes que tener en cuenta tu criterio de conciencia, que es importante pero no es lo único». Ahora bien, tanto el caso de BP, Goldman Sachs o el reciente de Facebook, «son reacciones y respuestas a una llamada», puntualiza Garralda. «A la hora de valorar o enjuiciar a alguien, adelantarse dará siempre más credibilidad y hará que el beneficio de la duda juegue a tu favor». «Las intencionalidad no se pueden medir, pero sí las consecuencias de tus actos», y en el caso de marcas dirigidas al público final, este tipo de actos generan confianza, evitan el boicot y la consecuente pérdida de dinero.
«Nunca se debe ir contra los mensajeros, ni criticar al mercado o a un tercero. Hay que asumir la responsabilidad, no actuar de forma precipitada y reconocer que se va a hacer algo para arreglarlo. Mostrar transparencia y dar información, salir con un mensaje que se entienda bien y que sea especialmente coherente», sentencia el profesor de IESE. Está claro que la medida de Starbucks de cerrar las tiendas es algo que cualquier persona entiende.
