LVMH tiene 4.370 puntos de venta y emplea a 145.000 personas.
Tras registrar su séptimo trimestre consecutivo de crecimiento de doble dígito, la marca italiana quiere acortar distancias con su competidor francés Louis Vuitton. Pero, ¿es realista pensar que Gucci pueda superar a su competidor?
A principios de año François-Henri Pinault, el multimillonario presidente del grupo francés de productos de lujo Kering, reavivó la rivalidad con su compatriota Bernard Arnault al declarar que Gucci, la marca estrella de su grupo, podría eclipsar a Louis Vuitton.
Los comentarios de Pinault son provocadores por partida doble. Louis Vuitton es la primera marca de lujo del mundo por ingresos y tiene una facturación muy superior a la de Gucci. Además, los propietarios de las dos marcas tienen su propia historia. LVMH perdió frente a Kering, por entonces conocido como PPR, en una larga batalla por hacerse con el control de Gucci hace casi dos décadas.
Desde entonces, Gucci ha simbolizado la eterna rivalidad entre LVMH y Kering, y entre sus respectivas familias, los Arnault y los Pinault.
Pinault tiene motivos para ser optimista. En los resultados de Kering del primer trimestre, presentados hace unos días, Gucci registró su séptimo trimestre de crecimiento de doble dígito, lo que llevó a las acciones de Kering a alcanzar un máximo histórico. El grupo registró un crecimiento de las ventas del 45% hasta 1.900 millones de euros, superior al 43% de los últimos tres meses de 2017.
Ante estos magníficos resultados, ¿es realista pensar que Gucci puede superar a Louis Vuitton?
Armando Branchini, vice-presidente de la asociación de la industria del lujo italiana Altagamma, asegura que, «por definición, hay competencia entre los propietarios de los dos mayores grupos de lujo con sede en París». Branchini cree que hay una rivalidad generacional que se añade al intento de Pinault, de 55 años, que sucedió a su padre al frente de Kering en 2005, de usurpar la corona a Arnault, de 69 años. «La competencia entre Gucci y Louis Vuitton es la última manifestación de esta guerra dinástica. En un sector con un ritmo tan rápido de éxito y de crecimiento, la rivalidad forma parte del juego», añade Branchini.
La facturación de Gucci ha ayudado a Pinault a mejorar su reputación. En los últimos años, la marca ha protagonizado un espectacular cambio, en un sector en el que la renovación es fundamental.
Hace más de dos años, algunos ejecutivos del sector daban la marca por amortizada. Las ventas caían y su imagen y desfiles resultaban monótonos. Pero la decisión de Pinault de nombrar consejero delegado de Gucci a Marco Bizzarri, conocido por su don de gentes, fue todo un acierto. Bizzarri, a su vez, nombró director creativo a Alessandro Michele, de 45 años, hasta entonces un miembro más del equipo de diseño de Gucci, muy aficionado a seguir las tendencias de la calle.
Juntos, Bizzarri y Michele han revitalizado la marca fundada hace 97 años y han conseguido aumentar la facturación del grupo hasta 6.200 millones de euros en 2017, frente a los 3.500 millones de 2014. Los beneficios operativos de Gucci se han multiplicado por cuatro desde que los dos ejecutivos tomaron posesión del cargo.
Su receta para el éxito consiste en crear una marca de lujo para Millennials, el grupo de consumidores que crece a más velocidad y que, en 2030, podría ser el primer grupo de consumidores de lujo, según la consultora Bain.
Bizzarri, un exconsultor de 55 años, ha modificado la estrategia de la marca de lujo colocando la creatividad y los medios digitales en el centro del negocio, y relegando el márketing y el merchandising a un segundo plano. La consultora L2 ha nombrado a Gucci la primera firma de moda en adaptación a la era digital. «Hemos cambiado radicalmente la forma en la que nos comunicamos. Tanto, que más del 50% de nuestro negocio proviene de los Millennials», declaró Bizzarri el año pasado en una entrevista a Financial Times.
El desafío para Gucci y Kering es conseguir que la marca italiana sea un éxito que resiste al tiempo, como Louis Vuitton. La marca también quiere acallar a los escépticos, que creen que los clientes no tardarán en cansarse de su estética maximalista.
Paola Cillo, catedrática de la Universidad Bocconi de Milán, es una experta en el sector del lujo que está convencida de que «el giro que han emprendido Bizzarri y Michele aún no ha terminado». En opinión de Cillo, «aunque todos sabemos que hay marcas ahora mismo que gozan de una excelente popularidad y que la perderán en un par de años, Bizzarri y Michele están cambiando el guión». Y explica que «la novedad en la transformación de Gucci es que han creado una plataforma que es muy abierta, y de alguna forma, caótica también». Cillo cree que «esto permite a la marca evolucionar a la par que los gustos de los consumidores y atraer a una amplia variedad de clientes con productos muy diversos, desde unos zapatos destalonados de 750 euros a una cazadora vaquera extragrande con la palabra Spiritismo bordada, que se vende a un precio de casi 3.000 euros».
En la entrevista concedida en febrero a Financial Times, Pinault dijo que, para Gucci, «esto es solo el principio. Tenemos un fenómeno que va más allá del éxito efímero. Queremos tener clientes que sean fieles a la marca».
A pesar de sus intenciones, llegar a la altura de Louis Vuitton es un enorme desafío, opinan los analistas y los ejecutivos de la industria. Para empezar, Gucci es mucho más pequeña.
Aunque LVMH no ofrece en detalle los resultados de Louis Vuitton, la marca es el principal motor de beneficios de LVMH y los analistas calculan que acapara casi dos tercios de los productos de cuero, la mayor división del grupo. La facturación de la división de los productos de cuero aumentó un 16% en el primer trimestre, hasta 4.270 millones de euros. El año pasado, registró un crecimiento del 21%, alcanzando 15.500 millones, al tiempo que Vuitton sumaba 2.000 millones de euros de ventas.
«Que Gucci quiera superar a Louis Vuitton es un objetivo muy difícil», opina Luca Solca, analista de productos de lujo de Exane BNP Paribas, que argumenta que el negocio de la marca francesa «es más sólido». Solca cree que la clave del éxito de Louis Vuitton es su política de cero descuentos, a diferencia de Gucci, que cuenta incluso con tiendas outlet.
Distribución
El control que tiene Louis Vuitton de su distribución le ayuda a mantener la exclusividad de la marca. Aunque en 2016 la marca lanzó una gama de fragancias, la primera en 70 años, sólo están disponibles en las tiendas Louis Vuitton. Thomas Chauvet, analista de Citigroup, cree que la fortaleza de Louis Vuitton también radica en una total uniformidad que le ha permitido crear productos tan rentables como su bolso de lona con su inconfundible logo.
El artículo se vende a unos 1.000 euros y se ha convertido en un símbolo de cierto estatus a nivel mundial. Louis Vuitton también tiene una amplia gama de productos que pasan de una temporada a la siguiente sin sufrir ningún cambio. Su último director creativo, Nicolas Ghesquière, goza de una excelente reputación y la marca ha hecho colaboraciones con la marca neoyorquina Supreme, y el artista Jeff Koons, que el año pasado recreó obras de pintores como Gauguin y Monet y las trasladó a los bolsos Louis Vuitton. Michael Burke, consejero delegado de Louis Vuitton, es desde hace años ejecutivo de LVMH y también la mano derecha de Arnault.
«Hay una gran creatividad y una impactante campaña de márketing en una pequeña parte del negocio, que crea visibilidad en la marca. Además, el pleno control de la distribución y la falta de descuentos ayudan a proteger la marca Vuitton», explica Chauvet. «Louis Vuitton tiene un nivel de crecimiento constante. En mi opinión, eso es lo que quiere conseguir Pinault con Gucci, una tendencia contraria a anteriores ciclos, llenos de subidas y bajadas».
Gucci tiene un mayor nivel de diversificación que su rival, con un 60% de sus ingresos procedentes de productos de cuero y otra parte importante de su negocio dedicada a zapatos y ropa prêt-à-porter.
Aunque Louis Vuitton sigue siendo la menos diversificada de las grandes marcas de productos de cuero, con casi el 90% de los ingresos derivados de estos productos, según Exane BNP Paribas, esto le da más potencial para crecer en otras áreas. Hay otros factores que podrían hacer descarrilar a Gucci. A partir del segundo semestre del año, la marca se enfrentará a comparaciones relativas al rendimiento. «A lo largo de todo el año, debería haber una normalización progresiva», explicó hace unos días Jean-Marc Duplaix, director financiero de Kering, añadiendo que el ritmo de crecimiento de Gucci debería seguir siendo elevado. Por otra parte, Gucci está siendo objeto de una investigación en Italia por sus problemas fiscales, lo que podría afectar a su cuidada imagen. No obstante, el mayor riesgo de la marca es la trivialización -que Gucci se convierta en un negocio demasiado expuesto-.
Chauvet calculó que los ingresos de Gucci crecerían un 26% este año, un 9% en 2019 y un 7% en 2020. En cambio, para la división de moda y productos de cuero de LVMH está previsto un crecimiento del 11% en 2018, de un 7% el año siguiente y del 7% en 2020.
Por ahora, Pinault tiene el pie en el acelerador, mientras que Arnault, de LVMH, quiere reducir el tamaño de Louis Vuitton para mantener su imagen y atractivo.
«Lo que tendríamos que hacer es producir más para duplicar los ingresos», aseguró Arnault en la junta anual de LVMH del mes pasado. «No obstante, este objetivo podría afectar a la calidad y podría implicar una apertura en la distribución que, a largo plazo, tendría serias consecuencias en la forma en la que se percibe la marca, su imagen, su estatus y su atractivo».
En un guiño a todo lo que se ha hablado de la trayectoria de crecimiento de Gucci y al desafío de su rival Pinault, Arnault añadió: «De Vuitton no me interesa el tamaño, sino que seguirá siendo la marca más deseada durante la próxima década».
HARRIET AGNEW / RACHEL SANDERSON | FINANCIAL TIMES
Traducción: Paloma Echazarra
