Dos científicos trabajan en el laboratorio del centro de I+D de Coca Cola en Bruselas.

El centro desarrolla más de 300 nuevos productos al año

La firma busca innovar en todo su portfolio, para ser una “compañía total de bebidas”

En un edificio vidriado en las afueras de Bruselas, 89 científicos de 15 nacionalidades diseñan cada año cientos de nuevas recetas para Coca-Cola. Se trata de uno de los seis centros de investigación y desarrollo que la compañía tiene repartidos por el mundo. Y abarca un mercado potencial de 2.000 millones de consumidores en 123 países de Europa, África y Oriente Próximo. Desde el laboratorio, la firma lanzó en 2017 más de 300 productos originales y emprendió más de 400 proyectos para reducir el azúcar de sus bebidas. Dos tareas que están en el corazón de su estrategia comercial.

“Somos una compañía global que quiere actuar localmente. No queremos vender los mismos productos en Bélgica que en España”, asegura Nathalie Matterne, directora de innovación a clientes, mientras bebe a pequeños sorbos una lata de té helado con gas. Se trata de un enfoque orientado en el consumidor, que exige diseñar nuevos productos que se adapten a los gustos y necesidades de cada mercado. “Queremos cambiar porque el mundo está cambiando, pero no podemos hacerlo sin innovación”.

El primer paso para desarrollar un nuevo producto consiste en entender las preferencias de los consumidores. En la jerga del marketing, se lo llama technical consumer research. Para ello, los equipos de Coca-Cola intentan determinar qué, cuándo, dónde y por qué beben los clientes de distintos países. “Los consumidores piden nuevas funcionalidades: qué las bebidas hidraten, nutran, relajen; buscan olores nuevos, sabores nuevos, nuevos colores”, asegura Itziar Tolosa, bioquímica del centro. También reclaman envases con tamaños más pequeños o más grandes, con la información en la etiqueta y el contenido calórico a la vista, dice Tolosa.

ampliar fotoVista general del centro de I+D

Pero el desafío central al que se enfrentan pasa por descubrir cómo reducir la cantidad de azúcar en las bebidas y lograr productos deseables para los clientes, explica Rafael Urrialde, director de Salud y Nutrición de Coca-Cola Iberia. Cuando se quita el azúcar, no solo se pierde el dulzor; también se pierden el gusto y el tacto. Por eso, ante cada cambio, los investigadores deben volver a equilibrar los componentes de la receta.

Para Jean Christophe Lombard, director del centro, ese trabajo es tan científico como artesanal: “La cocina molecular utiliza el mismo tipo de enfoque: modificar el sabor, la apariencia, la textura, hasta que consigues lo que quieres”. Durante el proceso se prueban y descartan entre 40 y 50 prototipos de cada producto. Y una vez que la receta está lista, se pasa a la planta piloto, en un edificio anexo al laboratorio, donde se producen muestras para enseñar a los clientes.

Prueba de productos a ciegas en el centro de I+D de Coca-Cola

Cuando se abre, la puerta roja y negra de la planta deja escapar un olor carbonatado, como si de pronto alguien abriera mil latas de Coca-Cola. En 2017, la firma invirtió 1,9 millones de euros en máquinas de alta tecnología para esta suerte de embotelladora a pequeña escala, capaz de producir casi cualquier bebida, desde refrescos con o sin gas hasta sopas y lácteos. Al final del proceso, apenas 50 de los 300 nuevos productos que se elaboran cada año se venden en Europa.

“Solo una de cada ocho bebidas que se consumen son comerciales, queda mucho mercado por ganar”, explica Rafael Fernández Quirós, director de Comunicación y Asuntos Públicos de Coca-Cola Europa. Por eso, la compañía ha recorrido un largo camino, desde el primer refresco que se vendía en farmacias hace 131 años en la ciudad de Atlanta hasta las más de 500 marcas y 3.900 productos que ahora comercializa en todo el mundo. Para Fernández Quirós, el éxito pasa por ser una “compañía total de bebidas”. Y, fiel al estilo de Coca-Cola, revelar todos los ingredientes, pero nunca la receta original.

MENOS AZÚCAR, MEJOR SALUD

Consumidores responsables. Un 38% de las ventas de la compañía en España durante 2017 procedieron de bebidas sin azúcar. El compromiso de la firma es que el porcentaje llegue al 50% en 2025.

Productos más saludables. Desde 2014, Coca-Cola redujo o eliminó el azúcar añadido de la Fanta Naranja (-40%), la Sprite (-80%) y la Powerade (-34,6%), entre otros productos.
Consumo total. En los últimos 17 años, la firma consiguió disminuir el contenido de azúcar por litro en el total de ventas en España en un 45%.

Cinco días
LUIS RUSCONI

Los servicios a la carta incluyen tasas que se pagan por el equipaje facturado, la asignación de asientos, los menús adquiridos en el avión, el embarque prioritario y el entretenimiento a bordo.

Las compañías aéreas europeas (incluidas las rusas) ingresaron 19.400 millones de dólares (15.719 millones de euros) por servicios a la carta el año pasado, con lo que lideraron la clasificación a nivel mundial, según un estudio de la consultora IdeaWorksCompan y la plataforma CarTrawler.

Los servicios a la carta, que suponen una parte significativa de los ingresos complementarios, incluyen las tasas que se pagan por el equipaje facturado, la asignación de asientos, los menús adquiridos en el avión, el embarque prioritario y el entretenimiento a bordo.

En comparación con hace siete años, el volumen de facturación en este segmento de las aerolíneas con sede en Europa y Rusia se ha incrementado en un 313 %, lo que, según el estudio, está relacionado con la alta concentración de las compañías aéreas de bajo coste en la región.

Según el informe, el predominio de compañías aéreas de bajo coste impulsa los ingresos complementarios y mejora los resultados de los servicios a la carta.

Aerolíneas «low cost»

Las aerolíneas «low cost» generaron un 27 % de los ingresos operativos de la totalidad de las compañías aéreas con sede en Europa y Rusia en 2017, lo que ha influido en que las actividades de servicios a la carta representen actualmente un 9,6 % de los ingresos de estas aerolíneas.

Las aerolíneas asiáticas ocupan el segundo lugar en ingresos por servicios a la carta, con 15.800 millones de dólares (12.792 millones de euros), un 430 % más que en 2010; seguidas de las norteamericanas, con 14.800 millones de dólares (11.988 millones de euros), un 176 % más.

El volumen de estos ingresos a nivel mundial se situó en 57.000 millones de dólares (46.172 millones de euros) en 2017, un 308 % más que hace siete años.

Tan solo los ingresos procedentes del equipaje facturado sumaron 23.600 millones de dólares (19.165 millones de euros).

La directora comercial de CarTrawler, Aileen McCormack, ha afirmado que el aumento desde 2010 «constituye una prueba de la expansión del modelo de aerolíneas de bajo coste y del enfoque ‘a la carta’ en la fijación de los precios».

De cara al futuro, el informe refleja que las compañías aéreas de bajo coste internacionales lograrán un porcentaje de ingresos operativos de más del 25 % y las actividades de servicios a la carta representarán el 10 % de los ingresos totales.

EFE

Vodafone: «Haremos todo lo que podamos para que el Mobile siga en Barcelona»

Vodafone critica al Gobierno por su afán recaudatorio en la subasta de frecuencias del 5G

El CEO de la filial española dice que es más rentable perder todos los clientes que tienen el fútbol que volver a pagar por los derechos.

El consejero delegado de Vodafone, Antonio Coimbra, fue extremadamente tajante y meridianamente claro anoche en una reunión con medios de comunicación con motivo del Mobile World Congress de Barcelona, acerca de la intención de la operadora de renovar o no los contratos que mantiene para ofrecer el fútbol televisado.

Y la respuesta es que, si se mantiene el actual modelo, por el que hay que pagar una cantidad fija a modo de mínimo garantizado, Vodafone no volverá a comprar el fútbol para las próximas temporadas. Y para convencer a la audiencia de la veracidad de sus intenciones Coimbra explicó con bastantes detalles financieros la situación en que se encuentra su compañía y porque, en cualquier escenario, es mejor no volver a comprar el fútbol que volver a hacerlo en estas condiciones.

Coimbra explicó que de los 1,3 millones de clientes de televisión, sólo alrededor de 400.000 son clientes de fútbol, «a pesar de que lo hemos vendido en ocasiones a 5, 8 o 9 euros al mes», pero ha sido imposible elevar la demanda más allá de esta cifra.

Y para ilustrar su razonamiento explicó con grandes números, «pero no muy alejados de los números reales» el escenario financiero. Estos 400.000 clientes dejan un ingreso medio de 80 euros al mes, y tienen un margen bruto de aproximadamente el 50%, es decir, 40 euros por cliente.

De esta forma, la base de clientes vinculados al fútbol proporciona a Vodafone unos 16 millones de euros de margen mensual, equivalentes a unos 192 millones de euros anuales.

Coste del fútbol

Y sin embargo, el coste anual del fútbol para Vodafone, se encuentra por encima de los 200 millones y cercano a los 250 millones anuales, de forma que, aún en la hipótesis más catastrófica, es decir, en el supuesto de que dejar de tener el fútbol supusiera la pérdida inmediata de toda la base de esos 400.000 clientes, la pérdida para la compañía sería inferior al coste que está soportando por el pago de las derechos del fútbol en TV.

«¿Cómo voy a ir a mi accionista a pedirle más de 200 millones de euros para comprar el fútbol, si cuando me diga cuanto voy a facturar por él le tendré que decir que 190 millones en el mejor de los casos?» se preguntaba Coimbra retóricamente.

Coimbra, que reconoció que habían iniciado ya contactos con Mediapro para la negociación de los derechos de la Champions para las tres próximas temporadas, y que espera que la subasta de los derechos de LaLiga se produzca en abril, aseguró que su intención es tratar por todos los medios de seguir disponiendo del fútbol en su oferta para los clientes, pero que es imposible con el actual modelo de mínimos garantizados.

Modelo de coste variable

Coimbra señaló que un modelo posible sería ir a un modelo de coste variable, de forma que Vodafone fuese un distribuidor y pagase un coste variable al dueño de los derechos por cada cliente que consiguiese, obteniendo un pequeño margen.

En caso contrario, la única posibilidad que ve de seguir teniendo el fútbol es que se produjese una deflación sustancial del coste de los derechos que llevase su precio a los niveles de 2011 y 2012, antes de la inflación de los últimos años, cuando el coste total de las competiciones españolas y europeas se situaba en el entorno de los 500 ó 600 millones de euros, frente a los alrededor de 1.300 millones anuales que viene costando los últimos años.

Expansión.com 

IGNACIO DEL CASTILLO